Ledelsesberetninger fra Coronaland
Working paper
Af direktør, ph.d., ekstern lektor Steffen Löfvall
År 2020 vil for mange virksomheder blive et helt exceptionelt dårligt år. Et fåtal vil omvendt se tilbage på et fornuftigt 2020. Forskellen skyldes selvfølgelig især nedlukning af bestemte erhverv, adgang til støtteordninger og forskellige forretningsmodeller, men i nogle tilfælde er evnen til hurtigt at aflæse situationen og omstille organisationen en faktor. De virkelig hårdt ramte erhverv inden for fysisk strøghandel, kultur, transport, restaurationsbranchen og turisme må afvente bedre tider og i mellemtiden eksperimentere med kortsigtede løsninger, der skaber en vis minimumsomsætning. Nogle onlinevirksomheder synes derimod at have andre betingelser for overlevelse og vækst pga. deres forretningsmodeller, der ikke i samme grad bliver påvirket af smittefare og afstandskrav.
Uanset hvad, så giver krisen anledning til at uddrage læring og overveje, hvordan verden ser ud på den anden side af krisen og om de gældende forretningsmodeller skal tilpasses på kort og mellemlang sigt.
Den forretningsmæssige tilpasning vil dels blive defineret af, hvad der er markedsmæssigt og institutionelt muligt, dels hvordan vi fortolker og forsøger at beherske virksomheders fremtid.
I min rolle som strategirådgiver og universitetsunderviser har jeg de sidste par måneder haft samtaler med en række ledere fra den private, offentlige og frivillige sektor. Vi har bl.a. talt om, hvordan de strategisk håndterer krisen.
Fælles for lederne på tværs af sektorer er, at de arbejder aktivt med at ride stormen af, de straksoversætter myndighedernes påbud og anbefalinger og vurderer, hvad der er forretningsmæssigt muligt og forsvarligt.
Lederne beskriver, at arbejdet vanskeliggøres af, at deres viden om, hvad er der mest hensigtsmæssigt at gøre og hvordan verden ser ud om et halvt år, er stærkt fragmenteret. Viden er ikke evidensbaseret, og det ved de. Den er flertydig og kan modelleres. Så meget af strategiarbejdet bygger på skøn. På nogle samfundsområder har de en klar overbevisning om, hvordan det vil blive. Sygehuse vil genoptage flere produktionsopgaver, restauranterne vil igen servere mad ude og inde og flyene vil blive sat i rutedrift osv. Virksomhedernes nære omgivelser vil også bestå, om end ’i andre former og farver’.
Ledernes strategiske ledelse er karakteriseret ved at være agil med blik for det kaotiske i øjeblikket. Tiden er ikke til omfattende og langvarige analyse-, formulerings- og implementeringsprocesser. Det jeg hører fra lederne, harmonerer i vid udstrækning med de forretningsudviklingskoncepter, som kendes fra start-ups og it-branchen. Koncepter som Lean start-up, Pivotering og Scrum afspejler deres strategipraksis. Mange af lederne bygger således deres strategiarbejde på en implicit kompleksitetsteoretisk tilgang. Det er kun fåtallet af lederne, der kender og refererer begrebsmæssigt til perspektivet.
Steffen Löfvall er også aktuel på sommerkurset Succesfuld Strategiimplementering.
