HRM
Performance Management

Human Resource Performance Management

14. juni 2016

Af Frans Bévort og Stine Staffeldt

                              Programdirektør Stine Staffeldt

HVILKEN ROLLE SPILLER HR I DEBATTEN OM PERFORMANCE MANAGEMENT? Performance management (PM) har fået et dårligt navn. Det skyldes ikke, at hverken performance eller management er gået af mode, tværtimod. Det som mange iagttagere peger på er, at de systemer, som flere organisationer har benyttet sig af til PM, ikke fungerer. At PM opleves om tidskrævende, bureaukratisk, demotiverende og på mange andre måder undergraver god performance. Det vil sige, det er PM som administrativt ledelsessystem, der står for skud. Og hov – det er jo der, hvor HR-specialisterne og HR-afdelingerne kommer ind. For hvem er det, der i praksis historisk indfører, administrerer og udvikler PM-systemerne? Det er selvfølgelig (som regel) HR. Hvordan kan det være at den funktion i organisationen, som skulle være klogest på mennesker og hvad der motiverer og engagerer til god performance, indfører og administrerer systemer, der ikke fører til bedre performance? Jamen, det er jo ikke HR, der efterspørger PM, de forvalter bare PM-systemerne! Wilson Wong, lederen af den britiske HRM-forenings forskningsafdeling (CIPD), siger det meget kontant: ”Det er ironisk, at HR har accepteret at indføre PM-systemer, som de udmærket ved ikke virker og sørgeligt at HR ikke har været i stand til, at hævde den faglige indsigt de har, og dermed at forhindre indførelsen af ikke-fungerende PM-systemer.”

Hvad er det, der er gået galt? Et svar kunne være, at økonomer og talknusere i organisationerne simpelthen sidder på dagsordenen og traditionelt har blæst mere eller mindre ”talblinde” HR-folk af banen, uagtet at talfolkene ofte ikke har den samme forstand på ledelse af mennesker og social kapital. Et andet kunne være, at HR-folk er blevet smittet af tal-diskursen i en grad, så de ikke har den samme fokus på deres børnelærdom om motivation, engagement, værdibaseret ledelse, tillid, samarbejde og god ledelse.

Faktum er i hvert fald, at det er nemmere at administrere et system, der rangerer medarbejderne i ABC-orden, følger op på afholdelsen af årlige samtaler og designe interview-guides og skemaer til lederne, end det er at påvirke performance.

I mange danske virksomheder arbejder man i øjeblikket på at afskaffe traditionel PM og indfører nye mere komplekse målsætnings- og målesystemer i stedet. De handler grundlæggede også om performance, men er baseret på retning, værdier og brede kvalitetsmål i stedet for på hårde resultatmål. Tesen er, at ”hårde” performancemål undergraver intelligent – eller helhedsorienteret – adfærd og fremmer kortsigtet, suboptimerende adfærd. Målet er nu, at alle – også sælgere – i højere grad skal agere helhedsorienteret, hvilket betyder, at de skal tænke i hele organisationens behov og rentabilitet og ikke kun i salgsvolumen. Konsekvensen er på den ene side er, at medarbejderne skal levere en mere selvstændig, intelligent rådgivnings-indsats. På den anden side skal lederne træne, støtte, vurdere og belønne et meget mere komplekst sæt adfærdsformer.

Det er ikke svært at se overgangen til, men også driften af et sådant system er væsentligt mere krævende end blot at belønne sælgere efter, hvor meget de har solgt. Det stiller som sagt nye krav til ledelse og medarbejdere, men det kræver også, at HR arbejder på en helt anden måde. Det handler om at sikre, at medarbejderne har de rigtige kompetencer som rådgivere, det handler om, at lederne skal være klædt på til at løse den nye opgave og det gælder også om, at strikke systemer sammen, der er gearet til udvikling og støtte fremadrettet og ikke (kun) måling bagudrettet. Ironisk nok er opfølgning på performance også relevant i en mere udviklingsorienteret og fremtidsfokuseret udgave af PM. For hvordan skal man ellers vide, hvilke kompetencer og hvilken adfærd den enkelte leder eller medarbejder har behov for at udvikle?

Når alt kommer til alt, handler velfungerende PM om at balancere det, der er tvingende vigtigt for forretningen på kort sigt (fx salg) med hensynet til helheden på lang sigt (fx at salget ikke er urentabelt eller uetisk). Når man taler om, at HR skal være strategisk, er det netop at være med til sikre en sådan balance og ikke falde i den ene grøft, fx ”performance management, der er nem at administrere, men som ikke påvirker performance” eller anden grøft, fx ”værdibaseret ledelse, der ikke skaber de nødvendige økonomiske resultater”.

Man kan godt arbejde med organisatoriske mål – uden at det skal føre til systembaseret kontrol.

Med den unikke viden HR har om organisation og medarbejdere, er det afgørende for virksomhederne, men også for HR’s rolle i fremtiden, at HR blander sig i de ledelsesdiskussioner, der berører denne balance.