Nyhed

Gør op med myten om lighed

8. marts 2021

Bliv bevidst om bias i dine beslutninger

Af professor Sara Louise Muhr

Som rapporter fra både Erhvervsstyrelsen (2018) og Institut for Menneskerettigheder (Larsen et al., 2018) viser, er der kun syv procent kvindelige direktører i landets 1200 største virksomheder. I de samme 1200 virksomheder er der kun seks procent kvindelige bestyrelsesformænd og i over halvdelen af dem (52 procent) er der ikke en eneste kvinde at finde i deres øverste ledelsesorgan, altså bestyrelsen. Derudover er der i Danmark et overordnet løngab på 16 % og nylige analyser af DJØF’s medlemmer viser, at dette stiger til 30 % for CEOs og ligger allerede på 6,6 % for nyuddannede kandidater og 2,6 % for studerende i studiejobs (indenfor DJØFs område dvs. jurister, erhvervsøkonomer og økonomer). Hvis vi vender blikket mod det offentlige, har vi godt nok ca 50/50 kommunale mellemledere, men når det kommer til topchefer har vi kun 16 % kvindelige kommunaldirektører.

De to mest gængse forklaringer på disse tal er, at kvinder ikke kan, altså at de ikke har de rette kompetencer, eller at de ikke vil – eller tør – tage magten. Vi bliver dog nødt til at lægge disse forklaringsmodeller fra os. Piger har i dag højere matematikkarakterer end drengene på de gymnasiale uddannelser, kvinder kommer ud af universiteterne med højere gennemsnit end mændene, og de er generelt bedre kvalificerede, når de stiger til lederjobs end deres mandlige medledere. Derudover har de fleste analyser fra i hvert fald det seneste årti vist, at der blandt mellemledere (og studerende på f.eks. CBS) er stort set samme ambitionsniveau at finde blandt mænd og kvinder (https://www.cbs.dk/files/cbs.dk/call_to_action/kvindernes_kampdag_undersoegelse.pdf).

Men det er ikke kun pigerne og kvinderne, der skal påvirkes – eller nudges. Som organisationsforskningen viser, får forestillingen om, at kvinder ikke kan eller vil, lederne til at lade være med at lede efter dem (Sherbin 2018; Williams 2015).

Så hvis kvinder vil og kvinder kan, hvorfor har vi så et så lavt antal af kvinder i ledelse i Danmark? Et tredje – og i forskningen mere anerkendt – svar er, at vores opfattelse af det at være leder er farvet af nogle stærke kønsstereotyper, som gør at vi ikke kan bedømme mennesker neutralt, men dømmer dem forskelligt afhængigt af, om de er mænd eller kvinder.

Vi er med andre ord biased i vores beslutninger og tager ikke rationelle rekrutterings- eller forfremmelsesbeslutninger, når vi bedømmer mandlige og kvindelige kandidater. Utallige analyser og eksperimenter har vist, at kvinder systematisk bliver bedømt lavere end deres mandlige ’modpart’. De to mest berømte analyser er for det første det såkaldte John-Jennifer studie, hvor det samme CV bliver sendt ud til en stor gruppe ledere, som bliver bedt om at bedømme kandidaten. CV’erne er ens bortset fra, at der på halvdelen af dem står et mandenavn og halvdelen et kvindenavn. CV’et med mandenavnet (John) bliver systematisk bedre bedømt, får anslået en højere startløn, bliver tilbudt mere mentoring, og i udvidede variationer af samme studie er han også mere vellidt og bliver bedømt til at være en bedre forælder end den kvindelige leder. Den anden berømte undersøgelse er et blindtest studie, hvor det amerikanske Symfoniorkester på grund af manglen på kvindelige musikere forsøgte at holde audition bag et tæppe. Andelen af kvindelige musikere steg med 25 procent – bare ved, at man ikke kunne se, om det var mænd eller kvinder, man valgte.

Den forskningsmæssige konklusion er klar. Den måde, ledere rekrutterer og forfremmer medarbejdere på, er påvirket af kønnede stereotyper, som forårsager, at vi som udgangspunkt bedømmer mænd til at være bedre ledere end kvinder. Og det gør vi alle, ubevidst og hele tiden – også jeg, der har beskæftiget mig med dette emne i mange år. Og det er fordi års historie og kultur påvirker os hele vejen op igennem vores opvækst, uddannelse og arbejdsliv og gør os biased. Her er der både tale om eksplicitte bias, det vil sige eksplicitte holdninger om for eksempel mænd og kvinder, som vi er overbevist om er sande og implicitte bias, som træder i kraft uden vores viden (og endda mod vores vilje), fordi vores hjerne for at kunne tage beslutninger er afhængig af prædefinerede kategorier; kategorier, som er farvede af historiske og kulturelle kønsstereotyper.

Bias og stereotyper gør, at vi forventer, at kvinder er mere bløde og rummelige (gode til det med mennesker) og at mænd er mere resultatorienterede og strategiske (gode ledere), og når individer overskrider grænsen for den adfærd, der associeres med deres køn, bliver de irettesat af omgivelserne. Det behøver ikke være direkte, men sker derimod ofte gennem jokes, humor, fortællinger etc. – det vil sige igennem det, der i forskningen kaldes hverdagsdiskrimination. En enkelt joke eller historie er i sig selv ikke problematisk og er derfor svær at gøre modstand imod, men når man hører den hver uge eller hver dag i forskellige variationer, begynder det at påvirke ens adfærd, da det er menneskelig natur ikke at ville stikke for meget ud.

Første skridt på vejen mod flere kvinder i ledelse er derfor at gøre op med myten om lighed, gøre op med myten om det frie valg og gøre op med myten om meritokratiet. Hvis vi anerkender den store mængde forskning, der er lavet om bias og stereotyper i organisationer, bliver vi nødt til at anerkende, at vi ikke har lighed i dag. Vi er nødt til at se kvinders – og mænds – valg som formet af stereotype forventninger til dem. På samme måde som karrierekvinden konstant skal begrunde sit valg og retfærdiggøre, at hun ikke bruger lige så meget tid på børnene – eller ikke har nogen –, skal den hjemmegående husfar (som vi sigende end ikke har et ord for) også begrunde sine valg igen og igen og retfærdigøre overfor venner og bekendte, at han er en rigtig mand, selvom han har valgt at gå hjemme. Det er derfor langt nemmere for kvinder at ’vælge’ børn til og for mænd at ’vælge’ karrieren til. Tilsammen betyder det at meritokratiet er en illusion. Når bias og stereotyper påvirker os – og vores valg – så meget som forskningen igen og igen har vist, lever vi ikke i et meritokrati, hvor meritter – det vil sige kompetencer og opnåede resultater – objektivt bestemmer, hvem der er ved magten. Hvem der er ved magten, bestemmes i høj grad også af kønnede forventninger, normer og organisations- og samfundsstrukturer. Det bliver derfor også nødvendig at kommunikere, at det at implementere initiativer for at få flere kvinder i ledelse, ikke er diskrimination mod mænd, men en udligning af den diskrimination, vi ind til videre har haft på det danske arbejdsmarked.

For at kunne gøre noget ved antallet af kvinder i ledelse er vi derfor nødt til at ændre den adfærd, bias og stereotyper resulterer i, og de normer, der ligger til grund for denne adfærd. Det mest effektive og kortsigtede man kan foretage sig er, at implementere det jeg kalder biasblokkere. Biasblokkere går netop ind og blokerer for bias og formindsker dermed den diskrimination, som ellers ville følge af bias. En vigtig præmis for biasblokkere er derfor, at det ikke er kvinderne, der skal ændres, hjælpes eller motiveres, men derimod systemet – organisationen, processerne og lederne – der skal fixes. Kun hvis nuværende ledere hjælpes til at ændre deres egne praksisser, kan de være med til at forhindre, at organisationen tager farvede – og dermed dårlige – rekrutterings- eller evalueringsbeslutninger, der potentielt forhindrer både kvinder og mænd i at udvikle og udnytte deres fulde potentiale. For at opnå denne forandring, må ledernes egen vurdering (mavefornemmelse, intuition og erfaring) suppleres af systemer og processer, der er designet til at spotte og blokere menneskelig bias. Idet selv de mest bias-opmærksomme ledere fanges af den bias, der uundgåeligt kommer fra deres kulturelle arv, fungerer biasblokkere derfor netop, fordi de er designet til at ’outsmarte’ den menneskelige hjerne. Biasblokkere skal naturligvis matches den enkelte organisations behov, men de mest effektive er: slå stillinger op, selvom der er en god intern kandidat; tænk over sproget i jobannoncen; stil krav til headhunteres processer; anonymisér ansøgeres CVer; del interviewet op i flere enkeltdele foretaget af forskellige personer; sørg for repræsentation i ledelse, brug af eksperter, inviterede gæster etc.; sørg for og monitorer ligeløn; gør information om løn offentlig tilgængelig; knyt diversitetsmål op på lederbonusser.

Sara Louise Muhr underviser bl.a. på Leading Women, High Performance Leadership og High Perforamnce TEAM Leadership.

 

Litteratur:
Erhvervsstyrelsen (2018). Den Kønsmæssige Sammensætning af Ledelsen. Opfølgning på Reglerne om Måltal og Politikker. København.

Muhr, Sara Louise (2019). Ledelses af Køn. København. DJØF Forlag.

World Economic Forum (2018). The Global Gender Gap Report. Geneva, Switzerland. https://www.weforum.org/reports/the-global-gender-gap-report-2018