Digitalisering kræver strategi - ikke teknologi

“Strategy, not Technology, drives digital transformation.”

Dette er overskriften på en fornylig publiceret forskningsrapport fra MITSloan i 2015, der viser, hvad der adskiller de sande digitale virksomheder fra resten.  Undersøgelsens formål var at identificere virksomhedernes digitale modenhed baseret på deres evne til at skaffe, anvende og udnytte data på tværs af de forskellige organisatoriske enheder.

Resultatet var, at en klar digital strategi, kombineret med en kultur og et lederskab, rettet mod transformation er opskriften.  En stor udfordring er dog, at kun 15% af de adspurgte ledere i undersøgelsen siger, at deres virksomheder har en klar og sammenhængende digital strategi. Undersøgelsen viser, at virksomheder, som er i digitaliseringens første faser – hvilket gælder størstedelen af danske virksomheder – falder i fælden med et fokus på teknologi frem for strategi.

Det er faktisk analogt til, hvad der er sket på CRM-markedet de seneste 25 år, hvor fokusset ej heller har været på en overordnet integreret kundestrategi men i stedet et snævert og kortsigtet forsøg på at optimere salg i stedet for en dybere forståelse af kunden og et langsigtet relationship.

Undersøgelsen peger på, at fokusset i virksomhederne er rent operationelt. I modsætning hertil så er de mere digitalt modne organisationer meget mere fokuseret på at forbedre beslutninger, innovation og kundeinteraktionen.  Resultaterne i denne rapport angiver også, at den bedste fremgangsmåde er at vende den traditionelle strategiudvikling på hovedet!

Ifølge Professor Benn Kozynski, Emory University’s Goizueta Business School, vil man typisk starte med at analyse de nuværende kapaciteter og derefter prioritere virksomhedens næste skridt. Men i stedet bør virksomheden ”arbejde baglæns fra en fremtidsvision.” Han foreslår, at vi gentænker forretningsmodellerne samt den gensidige værdiskabelse mellem kunde og virksomhed med udgangspunktet i nye visioner, hvor man ser relationen mellem kunde og virksomhed udefra.

Udfordringen er, at hvis vi stoler på vores eksisterende interne forretningsmodel, som ligeledes er baseret på mange års erfaring inden for et marked, så bibeholdes den lineære kundeopfattelse, og kundeadfærden har nu udviklet sig til at være cirkulær, dvs. at vi overser eller undervurderer mulighederne, som den nye teknologi giver os til en ny strategi baseret på gensidig værdiskabelse. Strategisk brug af Big Data giver typisk et potentiale for at forbedre både den interne effektivitet (logistik, innovation) og markedseffektiviteten gennem viden om og interaktion med kunderne. Men det er vigtigt, at indsamling, bearbejdning, deling og anvendelse af viden er strategisk forankret 360 grader rundt i virksomheden og i alle berøringsfladerne med kunden.  Smarte og fleksible firmaer kan nu opnå scale uden masse og dertil hørende omkostninger. Det er blevet både lettere og billigere at få fat i data og billige cloud computing platforme gør det muligt at analysere dem hurtigt.

Et eksempel på optimering af logistikken: Et hospital i USA indsamlede systematisk oplysninger om brugen af Anastomotiske hæftemaskiner (brugt i tarm kirurgi) og konstaterede, at de fleste af lægerne foretrak en temmelig dyr hæftemaskine ($870) frem for en billigere model ($270). Begge typer skulle udskiftes lige hyppigt.  Lægerne følte, at den dyre var den bedste. Analyser viste imidlertid, at der ikke var forskel på kvaliteten på operationerne med de to maskiner. Så når de valgte den dyre, var det blot baseret på vaner. Denne mindre ændring sparede hospitalet for $235.000 om året.  Forsøget gav mod på at arbejde mere målrettet med data. Faktisk endte hospitalet med at forbedre patientbehandlingen og samtidigt opnå en samlet besparelse på $25 mio. på driftsomkostninger (MITJune 2015) om året ved at anvende en datadrevet tilgang til vurdering af interne procedurer.

Et eksempel på optimering af kundeindsigten er Zynga, som står bag onlinespillene FarmVille, FrontierVille og FishVille. Zynga modificerer spillene afhængigt af brugerens ekspertise. Desuden kan de identificere personlighedstræk hos brugerne og tilpasse spillene herefter. Der er således hundredvis af versioner af spillet. Zynga ved også, hvad der ansporer spillerne til at købe forskellige ting og dyr. For eksempel observerede man, at gennemsigtige fisk blev købt hyppigere end andre, hvorefter man introducerede flere forskellige arter af gennemsigtige fisk, med et endnu højere salg til følge. I spillet mafia Wars kunne man ud fra data konstatere, at spillerne købte håndvåben med guldkant hyppigere end med hvid kant, hvorefter man øgede antallet af disse.

Zyngas chefanalytikers perspektiv er, at Zynga er et analysefirma, som maskerer sig som et spilfirma. Han blev i øvrigt headhunted til Facebook som chefanalytiker. Den information man oparbejder ift. både logistik og kunder kan ligeledes vise sig at blive grundlaget for helt nye forretningsdomæner.

For at opnå succes med at indsamle, bearbejde, og udnytte Big Data (eller blot almindelige data) om kunderne, så er de fleste virksomheder nødt til at udvikle den organisatoriske struktur tilsvarende. Det vil sige, medarbejdernes og ledernes mentale modeller om kunde-firma interaktionen.  Typisk så kan teknologien i sig selv ikke skabe de nødvendige forandringer og dermed vækst.  Det kræver en rekonceptualisering af måden, hvorpå firmaets ansatte ser deres rolle ift. at skabe værdi for forbrugeren. I alt for mange tilfælde sker det, at der investeres i ny teknologi, uden at medarbejdernes og ledernes mindset (mentale modeller) ændres. Det leder let til, at en dyr teknologi og en gammel organisation ender op som en dyr gammel organisation!

Nyere forskning viser, hvordan det primært er ledernes evne til at nytænke og ikke nødvendigvis dennes professionelle kompetencer, der er den største forhindring for at optimere den strategiske brug af Big Data.  En forskningsartikel fra 2015 i Journal of Interactive Marketing udforsker, hvordan ledere overfører deres traditionelle interaktions mindset over for forbrugere til de sociale medier. Som sådan bliver ledernes mindset til mentale barrierer, som forhindrer en dynamisk udnyttelse af nye teknologier.

For eksempel ledere med et salgsfokus anvender sociale medier til at skubbe mere information ud til flere potentielle forbrugere. I stedet burde de benytte mulighederne i sociale medier til at engagere sig med forbrugeren på helt nye måder, der skaber mere værdi for forbrugerne. Artiklen giver indsigt i, hvorfor det ofte er de nye ledere inden for et forretningsfelt, der netop ikke er ”fanget” af traditionelle mentale modeller, som er i stand til hurtigt at skabe forandring og udvikling. Andre undersøgelser viser, at det netop er firmaer, der har data-brug i hjertet af deres dna, der undergår den hurtigste markedsudvikling. Top virksomheder benytter data analytics betydelig mere end lavere rangerende virksomheder.

Disse firmaer udfordrer nemlig de eksisterende tankesæt. I stedet for at fokusere på at forbedre eksisterende salgstilgange lineært, så rykker de hele markedet ved at gå ”up over toppen” og udnytte nye teknologier på radikalt nye måder, der skaber gensidig værdi.  Ligeledes er det lettere at fastholde dygtige medarbejdere, der inspireres af forandring og nye måder at agere på. En international undersøgelse viser, at specielt de dygtige medarbejdere, i alle aldersgrupper, foretrækker at arbejde i virksomheder, der forsøger at udfordre ”gamle” forretningsmodeller ved at benytte data analytics gennem strategisk retænkning.

Læs også om kurset Strategisk Brug af Big Data