Mette Aagaard underviser, sammen med førende eksperter og praktikere, på kurset Kom i gang med Medledelse, som afholdes i januar 2026.

Mandag Morgen bragte for nylig en artikel om ledelsesudfordringerne i den offentlige sektor baseret på interviews af professor Niels Åkerstrøm Andersen og PhD Caroline Howard Grøn. Hvor artiklen tager fat på en vigtig problemstilling, så snubler artiklen over en ret alvorlig fejlslutning, begiver sig ud i ukorrekte antagelser og opstiller fiktive modsætninger. Som en af dem, der arbejder i praksis med de nye organisationsformer, ser jeg ofte, at disse mytedannelser gør livet unødvendigt bøvlet for dem, som vitterligt prøver at forbedre den offentlige sektor gennem det at gøre noget andet. Det besværliggør det nødvendige samarbejde i udviklingen af den offentlige sektor.

Vi kan ikke håndtere de aktuelle kriser og udfordringer ved at lappe på de eksisterende organisationer, sådan som vi har forsøgt og fortsat forsøger at gøre det. Vi vil ikke lykkes, så længe vi forsøger at løse problemerne med den tænkning, der har skabt dem. Skal vi noget andet skal vi bygge bro mellem det, vi kommer fra og der, vil hen. Det kommer vi ikke gennem mytedannelse.

Hvor er fortaleren for kaos eller junglelov?

Caroline Howard Grøn, der i artiklen fremhæves som forsker, skulle ifølge artiklen være ’.. kritisk over for koncepter som selvledelse og medledelse, hvor medarbejdere bliver sat fri fra struktur og ledelse’. Der opstilles herefter i artiklen en kunstig og fiktiv konflikt mellem disse nyere organisationsformer og så det at have klar struktur og tydelig ledelse. Der er flere fejlagtige præmisser indlejret her. Og fremstillingen af medledelse, som er det, jeg ved noget om, er ganske enkelt ukorrekt.

For det første er selvledelse og medledelse ikke det samme. Kort fortalt, har selvledelse i den oprindelige danske betydning fokus på individet og på at øge dets selvindsigt og ledelse af sig selv, så det bedre kan navigere i denne verden. Medledelse har fokus på arbejdsfællesskaber og organisation. Formålet med medledelse er at skabe velfungerende team sådan, at der kan lægges så meget autonomi som muligt i arbejdsfællesskabet i forhold til opgavevaretagelsen. Med andre ord: Sikre at distribution af beslutningskraft fungerer på en måde, så det tjener opgaven, arbejdsfællesskabet og medarbejderne i det. Og i den rækkefølge.

For det andet er medledelse alt andet end fri for struktur og ledelse. Med mine godt 30 år som både medarbejder og leder i både store traditionelle organisationer og i det medledende vil jeg faktisk vove at påstå, at der er langt mere struktur og ledelse i medledelse end i den traditionelle topstyrede organisation. Det kræver en uddybning. Den kommer her:

Magt, motivation og teamdynamik

Medledelse er en organisations- og ledelsesform, der som sagt har fokus på at gøre arbejdsfællesskaber mere duelige. Dvs dygtige(re) til at løse deres fælles opgave, samtidig med at det er et godt sted at være. Langt de fleste opgaver løses i arbejdsfællesskaber – enten gennem faste teams eller gennem teams, der opstår til lejligheden og forsvinder igen, når opgaven er løst. Medledelse bygger på erkendelser, som forskere gennem årtier har tilvejebragt om, hvad der skal til for at få teams – permanente eller midlertidige - til at fungere optimalt, på langt sigt. Det drejer sig især om forskning inden for felterne magt, motivation, teamdynamik og læring. Medledelse tager den viden og bruger den som skabelon for de rammer, den struktur, den ledelse og de formaliserede spilleregler, der integreres i teams, når de skal arbejde medledende.

Uformelle rum lægger op til uformel magt

I medledelse anerkender vi den risiko, der bor i det uformelle rum. Vi tror ikke på magtfri rum. Vi anerkender den forskning, som peger på, at vi alle griber ud efter magt, fordi vi har brug for den for at beskytte vores egen autonomi. Hvornår vi føler os beskyttede nok og hvornår vi synes vi har magt nok, er forskelligt – men magtdynamikker vil opstå, når der er flere samlet om en opgave. Tager man konsekvensen af den vide må man arbejde bevidst og struktureret med at fordele magt, så alle for lidt og ingen for får meget. Ingen skal opleve sig magtfuldkomne og heller ikke magtesløse. Derfor arbejder vi ud fra den grundlæggende antagelse, at skal vi skabe de bedste betingelser for duelige arbejdsfællesskaber, så skal vi formalisere alt det, vi ved virker godt for teams. Derfor søger vi at afgrænse det uformelle rum gennem formalisering af alle centrale processer. Det betyder klare, aftalte og overholdte strukturer og klare, genkendelige spilleregler for, hvordan vi skal navigere sammen. Altså alt andet end mangel på struktur og ledelse.

Det er for eksempel formaliseret, hvordan vi træffer beslutninger på en måde, så vi ikke gør folk magtesløse, så vi ikke demotiverer hinanden, så vi ikke skaber frygt i teamet og så vi ikke forsinker handling. Alt det, som risikerer at ske i mange teams, uanset om der er en leder til stede eller ej, og hvor der er frit spil for alle de mekanismer, som aktiverer magtkampe, frygt og hvad der følger deraf. Vi advokerer for, at alle fælles møder, som er der hvor arbejde udvikles, koordineres og besluttes, skal faciliteres af en person fra teamet, som har ansvar for, at de aftalte spilleregler overholdes. Dette med sigte på at skabe genkendelige, gentagelige og klare processer i det medledende team, hvilket desuden gør det lettere at være team-medlem flere steder.

Ansvar uden mandat skaber kynisme

Det kræver klar ledelse at sætte arbejdsfællesskaber i stand til at håndtere dette formaliserede rum. Og da langt de fleste organisationer, som indfører medledelse allerede har ledere, er det sædvanligvis disse lederes opgave at skabe klarhed over de rammer, som teamet kan, må og skal arbejde inden for. Skal et team tildeles mere beslutningsautoritet og større råderum, skal der være klarhed over både ansvar og mandat. Dem, som afgiver mandat (typiske ledelsen) har en afgørende rolle i at sikre, at det er klart beskrevet og aftalt. Teamet, som skal modtage mandatet, skal have tryghed i, at de både kan og må træffe beslutninger. Og når teamet så går i gang, skal ledelsen ikke bare give slip. Den skal have et øje på teamet og skal stille sig til rådighed for rådgivning og læring. De skal være understøttende, når arbejdsfællesskaberne har brug for det. Det betyder ikke ’at tage over eller at tage alle beslutningerne for dem. Det kan en leder ikke. Der er ganske enkelt ikke timer nok i døgnet. Fortsætter vi med at stille den slags krav til ledere, må vi nok indstille os på, at den manglende lyst blandt unge til at tage lederjobs, vil dale mere, end den har gjort i forvejen.

Frisættelse gone wrong?

Men et er jeg helt enig med kilderne i: Der er en stor risiko forbundet med den aktuelle debat om 'frisættelse af det offentlige', når det ikke ledsages af tydeligere handlingsanvisninger. Når Ældreminister Mette Kierkgaard sætter rammer for ældreplejen ved at etablere faste teams, er vi nået et stykke ad vejen. Men også her vil der blive brug for yderligere formalisering af, hvordan disse teams skal fungere i praksis. Og ikke mindst kompetenceudvikling af dem, som skal indgå i disse teams og være leder for dem.

Unødvendig grøftegravning hindrer nødvendig dialog

Når medledelse ukorrekt sidestilles med totalt laissez-faire og mangel på retning, rammer og mål, så opstår der en usand præmis, som gør samtalen om medledelsens enorme potentiale især i den offentlige sektor svær, hvis ikke umulig. Vi som arbejder med det, skal først have viklet os ud af de fejlslutninger, fejlantagelser og mangel på viden om de faktiske forhold, som jeg desværre må konkludere ligger bag disse myter.

Vi kommer ikke videre med udviklingen af den offentlige sektor, før vi begynder at bygge bro mellem traditionel ledelse og de nye former for mere inddragende og mandat-delende ledelsesformer, der skyder frem i de her år.

I Danmark har professorerne Asbjørn Røiseland , Eva Sørensen og Jacob Torfing netop udgivet en bog, som søger at bygge bro mellem de to ledelsesparadigmer. Her undersøger de forskellige såkaldte coping strategier, som muliggør, at paradigmerne kan sam-eksistere i hybride former og at vi kan lære fra hinanden. Forskerne Tobias Berggren Jensen og Helge Hvid har også lige udgivet bogen ’Mindre hierarki, mere ledelse’, hvor man også kan hente inspiration til den hybride form. Og så skal jeg naturligvis pege på min egen bog om medledelse, som ret minutiøst gennemgår nogle af de strukturer og rammer, medledelse kommer med.

Den tilgang, som disse bidrag repræsenterer, giver håb om, at vi kan invitere til en mere konstruktiv undersøgelse af, hvordan vi kan videreudvikle det gamle organisations- og ledelsesparadigme.

Gi’ den op for dem, der prøver!

Og så til sidst. Fra min tid som kommunalt ansat var en af de helt store frustrationer den skudlinje man kommer til at befinde sig i, når de to ledelses-paradigmer skal stå og kæmpe om hver sin ret. Og det var mindst lige så ærgerligt at se ambitiøse, samvittighedsfulde, dygtige, modige og udviklingsorienterede ledere og medarbejdere mangle støtte, rygstød og anerkendelse i deres indsats for at udvikle noget bedre end det, vi kommer fra. Mit ønske er, at de og deres kolleger mødes med mere opbakning og nysgerrighed i forhold til, hvad der virker. For ét ved vi da: Den eksisterende ledelsesmodel virker mange steder ikke. Vi ser eftervirkningerne i form af alt for høje stressrater og for få, som ønsker at træde ind i såvel de nødvendige fag som i ledelse. Så lad os stoppe forsvaret for den gamle model med falske argumenter om det ny. Lad os i stedet se, om ikke, vi kan udvikle noget nyt. Helst sammen.