Interview

Hvad var grunden til, at du gerne ville starte på Service Excellence Leadership Academy?

Sådan en helt all-around baggrund var, at få noget der var lidt mere bredt funderet, og noget der var anvendelsesorienteret, hvor jeg kunne komme i netværk, få nogle relationer til andre brancher end der, hvor jeg kommer fra.

Jeg havde ikke brug for noget, hvor det var krediteret med nogle ECTS-point. Det var ikke det, jeg havde brug for. Jeg havde brug for noget, der var anvendelsesorienteret. Jeg har brug for noget teori og noget praksis, hvor man hele tiden veksler mellem de to ting, og så kunne jeg læse mig frem til, at der var den der tætte virksomhedskontakt i forløbet. Både undervisningen, men jo også cases og sådan noget bygger ligesom på den relation der er mellem teori og praksis.

Hvad var din oplevelse af at være deltager på forløbet?

Det synes jeg bare var virkelig, virkelig godt, fordi det gav sådan en ahaoplevelse. Det var også en god oplevelse at komme i AL-grupper [Action Learning grupper red.] Det var ligesom også der, at relationen til de andre kom, men også der, at udviklingen skete. Én ting er, at man måske godt selv kunne se det, men at få perspektiverne fra flere forskellige gjorde, at man flytter sig hurtigere.

Hvordan oplevede du det, at I startede med at dele livshistorier og arbejdede både med jer selv, men også med åbenheden, i AL-grupperne?

Det synes jeg jo egentligt var godt, og man er jo nødt til at kende hinanden dybt, hvis man vil være der i det fortrolige rum. Du er nødt til at have en stærk relation, og det får du ikke bare lige under huden hurtigt, så hvordan gør man det hurtigere end ved at dele livshistorier? Jeg tror, at det er vigtigt, at grupperne ikke er større. Selvfølgelig er risikoen, hvis der smutter én - det er selvfølgelig skidt, men det gør så også, at der hurtigt kommer et fortroligt rum.

Hvordan var din oplevelse af at være ude hos hinanden og få involveret medarbejdere, kollegaer og chef i de her processer?

Det synes jeg var fedt. Det var jo super godt, men vi brugte også rigtigt meget tid på det, men når det var dig, der var i fokus ude i virksomheden, så fik du virkelig noget ud af det, og det gav også noget indadtil i organisationen. ”Hvem er det der fra København” sagde folk rundt omkring. Nu var det også, fordi vi var i det mørke Sønderjylland, så var det jo lidt en ny ting, der var budt ind i virksomheden.

Én ting var, at det gjorde noget godt for mig, men det gjorde også noget godt for virksomheden, at sige ”Det her er altså vigtigt - det prioriterer vi.” Det giver noget seriøsitet, og det giver noget bevågenhed også ude i virksomheden. Det havde jeg ikke lige tænkt, at det ville gøre, fordi vi egentlig ofte har haft møde med nogle erfa-grupper og lignende, men det er en anden stemning, der bredte sig omkring det der møde der.

Hvordan reagerede dem du havde inviteret på forløbet og besøget - også efterfølgende?

De var meget nysgerrig på 360 graders analysen, og det tror jeg også var der, hvor jeg bare åbnede op og viste dem, hvordan den var udformet, og hvad resultaterne var, og det gav jo lidt diskussion nede i ledergruppen.

Så I begyndte også at diskutere nogle af de ting efterfølgende?

Ja. Jeg tror det var et redskab, jeg godt kunne finde på at tage op i den nuværende ledergruppe, fordi der er stor dynamik, og det er jo dynamikken, der skaber resultaterne. Men vi skal have en kontrolleret dynamik. Ja og så synes jeg jo bare det der med, at man så ligesom bliver bevidst om den udviklingsplan - man blev bevidst om, hvad man skulle fokusere på, og så gjorde det også, at man måske flyttede sig hurtigere, end hvis det var noget mere teoretisk funderet.

Hvad synes du om, at man forpligter sig over for dem i AL-gruppen, og dem der er med til fokusgruppeinterviewet?

Det gør jo, at man også flytter fokus, og det tænker jeg egentlig er fint, at man har den med, fordi de spørger selvfølgelig ”hvordan gik det så med det?” Det bliver et samtaleemne, når de har været inddraget, fordi de først har svaret på nogle spørgsmål, så har de været med til en interviewrunde, og så har de måske også set en 360-graders analyse, eller hvad de ellers har set. Så de er alligevel meget involveret, synes jeg. Forløbet kræver jo, at der er nogen, der vil involvere sig i det.

Hvad er din oplevelse fra modulerne på den ledelsesmæssige del i efteråret?

Der er ikke noget, hvor jeg tænker lige det dér, eller lige det dér. Jeg synes både den kommunikative del med Roxanna og så også hospitalshistorien, som er sådan noget én som mig forstår - altså et live eksempel. Også den seance nede i Tyskland, hvor vi havde alt det her med historien og konteksten og relationen. Så sent som i forgårs brugte jeg den der tegning og illustration. Så jeg kan ikke sådan lige pege på én ting, men det er mere de brudstykker man hele tiden griber ned i, og bruger i hverdagen.

Hvordan har du udviklet dig ledelsesmæssigt siden forløbet?

Forløbet har givet en form for rygstøtte. Du føler egentlig, du går ind i en problemstilling med rank ryg, fordi du egentlig godt ved, at der er nogle forskellige platforme du kan se ind i. Jeg føler bare værktøjskassen er blevet fyldt op med nogle værktøjer, der kan bruges i forskellige situationer. Jeg har også udviklet mig på delegeringsdelen.

Der jeg har lært bare at prøve det af, altså prøve det af og så sige ”du prøver at delegere de her 5 opgaver, hvordan går det med det”. Egentlig bare fortælle, at man er på en øvebane og sige nu prøver vi, og så prøver vi det, fordi jeg tror på det. Det er måske, der jeg har fået det største udbytte, tror jeg.

Hvordan oplevede du arbejdet med det forretningsmæssige projekt? Også ift. til den proces både med at involvere kunder, interessenter, men også det helt konkrete arbejde med det forretningsmæssige?

Der er måske, der jeg tager mest med mig. Fordi det ledelsesmæssige var i proces - det var jo noget jeg var lidt i gang med i forvejen, men hvor vi måske blev accelereret op i den her fase, men det forretningsmæssige havde jeg slet ikke fokus på, på samme måde som det ledelsesmæssige.

Jeg flyttede mit fokus over på, hvad er det, der skaber forretninger, især den her service-værdikæde - synes jeg - er sindssygt inspirerende og har faktisk også brugte den 3-4 gange siden, hvor jeg ligesom også præsenterer den overfor mine lederkollega - og jeg faktisk haft med i nogle medarbejderteams. Hvor man siger ”Rent teoretisk, så prøv at anskue verden sådan her” og det er jo præcis her, hvor mine medarbejdere er, når vi så skaber resultater som giver værdi ude ved kunderne - det gør så kunderne også vender tilbage med enten den næste opgave eller en ny opgave. Det, synes jeg, er mega spændende. Især den her kunde-workshop. Det var jo mega angstprovokerende for mig at skulle lave den der kunde-workshop, men det var bare mega fedt, da man så kom ud på den anden side.

Hvorfor var det angstprovokerende?

Det med at invitere nogle kunder ind - 3 kunder. Det var så 3 kunder for mit vedkommende, som bliver inviteret ind i et rum for at diskutere vores virksomhed. Det har vi aldrig gjort før - altså aldrig. Vi har måske snakket med nogle enkelte, men det, at gøre det sammen med nogle af dem, altså den der samskabelse med kunderne. Det er jo helt klart den største oplevelse. Det der var mest synlig for mig var, at kunderne vil sindssygt gerne - de synes det var sindssygt spændende, hvor jeg har snakket med dem efter siger de ”Det var sgu også en fed dag, der inde på Frederiksberg. Det har vi aldrig prøvet før.” Så de fik lige så meget ud af det og så samtidig også, at få det fortrolige rum med dem. Vi har også efterfølgende brugt det i virksomheden, hvor vi har lavet en kundeworkshop, hvor vi har kørt en strategiproces på afdelingen, og der har vi lavet 3 kunde-workshops, hvor vi tog forskellige segmenter af kunder og inviterede dem i en kunde-workshop.

I har altså prioriteret lidt anderledes i forhold til kunderne?

Der er 2 ting i det. Ja, det er noget vi prioriterer mere. Før har vi lavet rigtig meget strategi, hvor vi har kigget ”inside out”, hvor vi hvor vi nu kigger ”outside ind”. Det er sådan den ene del af det. Den anden del er også, at medarbejderne motiveres af at lykkes sammen med kunderne, og hvis kunderne siger, at de vil have en blå farveblyant, så laver vi blå farveblyanter, men før havde vi måske lavet gule og egentlig solgt den gule til dem og få det til at lykkes, men hvis de kommer og siger den skal være blå, så skal jeg love dig for at det ikke tager lang tid at skifte farven ud i den produktion vi laver nu. Så det har både skabt noget motivation, men det skaber også noget momentum i forhold til at dreje lidt på knapperne.

Hvad er jeres største udbytte af det forretningsmæssige projekt?

Nu arbejder vi et spadestik dybere med det - sætter lidt mere op på en form. Det der blev tydeligt der, det var nok, at hvis vi har noget, der ikke lykkes, så skal vi ikke bare blive ved med at gentage det, men hvis vi måske angriber det fra en ny vinkel, fordi der ikke er noget i vejen med ideen eller konceptet, men der er noget i vejen med måden, vi italesætter det på og lægger vægten på det.

Hvad er det især I ser fra en ny vinkel ift. projektet?

Vi tænkte jo meget i den her proaktive tilgang til rådgivning, men vi har sagt ”proaktiv” i rigtig mange år: ”nu skal vi være mere proaktive.” Så til sidst har jeg sagt, at det ord det skal vi lige putte i glemmekassen. Vi skal finde på noget nyt. Vi skal måske snakke værdiskabelse - en større værdiskabelse for kunderne - det skal hedde noget andet, fordi det der ligger bagved er fuldstændig det samme. Det var ret tydeligt for mig, da jeg lavede det der interview med medarbejderne, hvor de siger: ”Vi skal, og vi skal også. Og vi skal også, og vi skal også” og vi er enige om det skal vi og at direktøren siger fuldstændig det samme: ”Vi skal også… vi skal også…” Det eneste er, at vi kan jo konkludere, at det ikke sker.

Nu har du fået et job som vicedirektør, hvor du under forløbet var afdelingschef. Hvad har det betydet for dig at være på forløbet, i forhold til det nye job du har?

Så er vi tilbage til den rygstøtte, som jeg nævnte tidligere, at man står bare med en rankere ryg og det har gjort - ja, bare den her med relationen, konteksten og historien kan italesætte den strategiske vinkel ind i kunderne. Man kan sige fra det forretningsmæssige projekt, at der er nogle koncepter her, vi skal have tænkt anderledes, og jeg tror det har gjort, at jeg har været lidt på forkant på nogle ting.

Har du nogle gode råd til de kommende deltagere?

Ja - det er næsten en floskel. Men altså: tid - en større prioritering af tid, altså. Jeg har prioriteret at være der til stort set det hele. Men det kræver det altså. Det kræver, at man prioriterer det, men også at man prioriterer noget af det ved siden af.